2022年，平台业务终⽌。
我们的业绩从6000万锐减到1000万。
朋友圈⾥有⼈问我：“Erica，你还好吗？”
我说：“我很好，我很平静。”
因为那个时候，公司账⾯上还有⾜够平稳运营1年以上的现⾦。
这是我们在⾼光时刻做的准备。
⽽这个时候，我们仍有⼀些市场机会在孕育……
我很平静，因为我知道：危机中往往孕育着新的机会。
关键是：如何在⾄暗时刻找到⽅向？
“在⾄暗时刻，最重要的不是焦虑，⽽是找到⽅向。”
01 2022年8⽉，我们开始了最后⼀次转型尝试
2022年8⽉，我们开始涉⾜智能制造领域。
这是我们最后转型的⼀个关键节点。
那个时候，我们同时在做很多事情：
我们可以做的很多。
那个时候的策略就变成了：不做区分，全部都争取。
看哪个能成，就押注哪个。
研发团队项⽬并⾏严重，每⼀个单拎出来都是⼀套单独的产品运营体系。
只是在那个当下，变成了“我们要试下，看哪个能成”。
但市场环境在变化。
经过8-9年的时间，管理软件早就成为红海市场。
我们的先进性优势不再那么明显。
市场上开始出现了很多低代码、⽆代码平台。
同时，市场上也涌现出很多更⼤体量的 SAAS 化平台产品。
这些产品可以⽐较好地总结市场的痛点，并且标准化下来。
⽽对于我们这个⼩体量的公司，要标准化市场的产品，更多的是靠模仿市场上的经典产品如
SAP 等。
现在反思看来，这个思路确实⽐较难。
我们和市场的触⻆不够细致。
⽤⼩体量的团队去复刻 TOP 级经典产品，对团队的挑战也很⼤。
那段时间，我常常在想：
我们到底应该做什么？
我们的核⼼竞争⼒在哪⾥？
我们能在哪个领域做到最好？
但那个时候，我们没有答案。
我们只能不断尝试，不断试错。
“当你什么都想做的时候，往往什么都做不好。”
02 关键项⽬停摆，打破了平衡
在这⼀次转型中，我们成功切⼊了智能制造的赛道。
并且和⼀两家知名的品牌客户展开了⼀些项⽬的合作。
那段时间，我们看到了希望。
我们觉得，也许智能制造就是我们的新⽅向。
也许这次转型，能让我们重新回到增⻓轨道。
但最终，由于市场环境的影响，企业对于⼤规模软件产品的投⼊变得越来越谨慎。
决策周期和验证周期都变⻓了。
企业的⽣存线就在这些等待中被不断触碰。
2024-2025年，我和同⾏交流时发现：
传统的软件公司会⾯临⼀个共同的问题。
⼤家都在服务⽼客户的新项⽬。
⽽获取⼀个全新客户全新项⽬的商务成本⾮常⾼。
投⼊产出⽐严重不⾜。
甚⾄⼀些公司⼀年都谈不到⼀个新的客户。
那⼀刻，我意识到：
这不是某⼀家公司的问题，⽽是整个⾏业的困境。
市场环境在变化，客户决策在变化。
我们不能把希望寄托在“等待”上。
“在等待中消耗，是最危险的。”
03 果断收缩，聚焦已服务客户和成熟产品
在这种⼤环境下，我们果断收缩了业务范围。
再次把重点聚焦回我们已经服务的客户项⽬、及已经有丰富经验和产品化了的内容上。
同时，我们拆分整个团队的产出模式，尝试⽤更轻量的⽅式去做试错：
这⼀路⾛来，随着市场的不断变化，公司的经营模式也在不断变化。
创业就是⼀个时时刻刻都在做决策的⼯作。
顺应市场，我们后⾯还会有更多的创新之路要⾛。
那段时间，我常常在想：
什么是真正的“聚焦”？
聚焦不是放弃，⽽是选择。
选择我们最擅⻓的，选择我们最有优势的，选择我们最能创造价值的。
“聚焦，是⼩团队唯⼀的⽣存之道。”
04 避坑指南——不同客户类型的深度复盘
这⼀路⾛来，我们服务过国企、外企、⺠企、事业单位等各种类型的客户。
今天，我想和你分享⼀些实战经验，希望能帮你避开⼀些坑。
PS：以下对客户类型的点评均从个⼈经验出发，不代表所有，仅代表个⼈观点，请勿上纲
上线。
国企项⽬：品牌效应好，但执⾏成本⾼
我们的经历：
先说国企项⽬，我们刨去可以做总包集成商的⼤公司不谈。
作为初创公司或者⼩微企业，⼤概率接到的是直接做交付⼲活的差事。
优势：
这类项⽬可以给你带来很好的品牌效应，在做客户案例的时候可以说⼀下。
劣势：
但是呢，在项⽬执⾏的过程中，很有可能项⽬是否能推进下去最重要的标准是要符合流程规
定、权责分明，⽽不是效率或者效益优先。
这就导致了供应⽅的被动。
作为供应商是很想快速上线交付这个项⽬的。
但是如果使⽤⽅的关键⽤户考虑的是“这个确认并验收会不会产⽣⻛险”，⽽让供应商反复的
变更、反复的试⽤，这就⼤⼤增加了供应商的成本。
同时账期⻓、在商务合同阶段可谈的空间⼩。
建议：
如果⼩微企业真的想接这类的清单，考虑好收益与成本。
或者思考⼀下：你的商务资源搞得定吗？
外企项⽬：强烈推荐，成⻓的最佳伙伴
我的感受：
⼤部分外企的供应商合作是⾮常好的。
如果你是⼩微企业，能有机会在早期与外企合作，这个我是强烈推荐的。
优势：
外企的做事⻛格是，他们很尊重合作伙伴，也⾮常看重商务合同的约定。
他们在前期筛选供应商的时候标准相对⽐较细致，考察的内容也⽐较多，甚⾄有多轮的竞标
或者⽅案⽐较。
但是⼀旦达成合作，项⽬团队就和供应商就会组成⼀个 team，⼤家会以项⽬组的形式推动
项⽬的落地。
即便项⽬过程中出现问题，只要是及时沟通、理由充分，会很快共同推进，形成解决⽅案。
我的总结：
“不得不说，我们的成⻓很⼤程度上是早期遇到了⾮常优秀的客户。”
⺠企项⽬：值得合作，有延续性
我的看法：
对于⺠企，我认为也是⾮常值得合作的伙伴。
优势：
因为⼤部分做系统建设的⺠营企业对效率和结果的要求都是很⾼的。
很多也都是处在快速的成⻓期，所以在项⽬执⾏的过程中会需要更多的相互磨合及⽅案容
错。
⽽且处于成⻓期的⺠营企业会有⼀些业务扩展的需要，所以也是⼀个业务延续的好机会。
当服务好⼀个业务板块或者区域的项⽬后，你的项⽬很有可能会随着客户的业务扩展，⽽得
到很好的发展。
建议：
⾮常值得合作的伙伴。
和客户的友好合作
事业单位项⽬：明确清晰，不会⽆限延期
特点：
最后是⼀些事业单位的项⽬。
这类项⽬通常在合作之初就明确了合作的状态。
通常项⽬的功能、周期都有⾮常明确的规定。
项⽬不会⽆限期延期。
建议：
要做的就是在招标阶段确认好业务范围即可。
05 我学到的3个关键教训
回望这段从6000万到1000万的历程，我总结了3个关键教训：
教训1：⼩团队要学会聚焦，不能什么都做
2022年的多线并⾏，让团队资源严重分散。
每⼀个项⽬都是⼀套独⽴的产品运营体系。
只是在那个当下，变成了“我们要试下，看哪个能成”。
最终什么都没做好。
启示：
“聚焦，是⼩团队唯⼀的⽣存之道。”
⼩团队的资源是有限的。
你不可能在所有领域都做到最好。
你只能选择⼀个领域，深耕下去，做到极致。
教训2：要选对客户类型
不同类型的客户，合作模式、成本结构、⻛险收益完全不同。
⼩微企业要选择适合⾃⼰的客户类型。
不是所有的客户都值得服务。
启示：
“选对客户，⽐拿下客户更重要。”
在创业早期，我们往往会觉得：“只要有客户就好，只要有项⽬就做。”
但后来我发现，选对客户，⽐拿下客户更重要。
⼀个好的客户，不仅能给你带来收益，还能帮助你成⻓。
⼀个不合适的客户，可能会消耗你⼤量的时间和精⼒，最终得不偿失。
教训3：在等待中消耗，是最危险的
智能制造项⽬的停摆，让我们意识到：
决策周期和验证周期变⻓，企业的⽣存线就在等待中被不断触碰。
不能把希望寄托在“等待”上。
启示：
“主动调整，⽐被动等待更重要。”
很多创业者在遇到困境时，会选择“等待”。
等待市场好转，等待客户决策，等待项⽬落地。
但等待，往往是最危险的。
因为在等待中，你的现⾦流在消耗，你的团队⼠⽓在下降，你的市场机会在流失。
主动调整，主动收缩，主动聚焦，⽐被动等待更重要。
写在最后
回望这段从6000万到1000万的历程：
2022年，业务锐减，我们⾯临转型的关键节点。
我们尝试了多线并⾏，最终发现：聚焦才是⼩团队的⽣存之道。
我们果断收缩业务范围，聚焦已服务客户和成熟产品。
这个过程中，我真正理解了什么叫“反脆弱”。
什么是反脆弱？
反脆弱不是在危机中崩盘，也不是在危机中勉强维持。
⽽是在危机中找到⽅向，主动调整，构建可持续的增⻓能⼒。
最后，送你⼀句话：
“在⾄暗时刻，最重要的不是焦虑，⽽是找到⽅向。”
⾏动建议：
如果你也在经历业务低⾕，不要焦虑。
思考题：你的业务在低⾕时，如何找到⽅向？
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