2020年春节前夕，疫情爆发。
朋友圈⾥全是焦虑的声⾳：“完了，物流⾏业要崩盘了”“线下业务全停了，公司怎么办”。
但我们的平台刚刚搭建完毕，完成了第⼀年的业务运作。2019年我们刚突破1000万营收，
拿到了太仓第⼀张⽹络货运资质。
那时，我看到的不是危机，⽽是机会。
因为我们在两年前就做了⼀个关键布局：把传统的线下物流业务，搬到了线上平台。
当所有⼈都在为线下业务停摆⽽焦虑时，我们的线上平台，反⽽成了客户的救命稻草。
“危机往往是转机。关键是你有没有准备好接住这个机会。”
01 分散办公的意外红利
2020年春节后，全⾏业都⾯临前所未有的挑战——不得不从办公室回到各⾃的家⾥完成⼯
作。
很多传统物流公司的业务因此陷⼊停摆。线下团队⽆法协作，客户需求⽆法响应，整个运营
体系⼏乎瘫痪。
但我们不⼀样。
我们的团队本身就分散在上海、太仓、厦⻔三处，早就习惯了松散的远程协作模式。这种分
散式的办公模式，在之前看来可能是⼀种“不得已”的选择，但在疫情来临时，反⽽成了我们
最⼤的竞争优势。
疫情期间，我们⼏乎⽆缝切换到居家办公。商务经理在太仓家中远程对接客户需求，运营经
理在上海实时监控平台数据，客服专员在线处理客户问题，厦⻔研发团队远程修复系统
bug。
更重要的是： 我们的线上平台，在两年前就做了布局。
当传统合同物流⽆法保证运输业务时，客户开始更⼤程度地依赖线上的灵活运⼒资源。
2020年2-3⽉，最关键的那两个⽉，我们甚⾄承接了整个武汉⼯⼚60%以上的运输业务。
⽽这⼀切，都是在⼈⼒没有做任何新增的情况下完成的。
“我们把做对的事情反复做，反复做的事情 SOP 化，SOP 化的事情最后就交由系统来做。
⼈只做最重要的事。”
这个理念，在疫情中得到了充分验证。
02 产假期间的那些夜晚
有⼀幕特别深刻，直到现在仍旧能在我的脑⼦⾥清晰地被看到。
2020年初，我的⼉⼦降⽣了。那时我还在产假期间，但业务量激增，我们迫切需要⼀个中控
看板来监控平台全局的运营情况，尤其是异常情况。
于是我们把每天20:00-22:00作为团队开会梳理业务流程的时间。
⽽那个时间段，刚好是⼩朋友的喝奶时间。
我眼前常看到那个场景：
客厅发⻩的灯光下，我坐在沙发上抱着电脑。
卧室⾥传来冲奶粉的声⾳，和我⽼爸“咋还在开会”的稀碎的说话声。
叠加着这种种回忆画⾯，我们1.0的中控⼤屏很快上线。
这个中控，承载了我们后⾯爆发式的业务增⻓。
那段时间，我并没有觉得⾃⼰在“牺牲”什么。
作为⼀个新⼿妈妈，我在学习如何照顾孩⼦。
作为⼀个创业者，我在推动公司业务增⻓。
这两件事，都是我⽣活的⼀部分。
我只需要在每⼀个当下，做好我能做的事。
03 奔跑在各地的⽇⼦
即使在疫情中，我们依旧积极地去接触客户，去探索市场上的机会。
2020年5⽉，浦东机场空荡荡的⼤厅
我去浦东机场参加⼀个客户的招标会。
那时候疫情还很严重，整个机场空荡荡的，只有零星⼏个⼈。我戴着⼝罩，拖着⾏李箱，⾛
在空旷的航站楼⾥，脚步声都能听得很清楚。
但我必须去，因为这是⼀个重要的客户机会。
2020年下半年，排队2⼩时做核酸
有⼀次，我要去苏州⻅⼀个客户，但苏州要求外地⼈员必须有48⼩时内的核酸证明。
我提前⼀天下午去排队做核酸，排了整整2个⼩时。第⼆天⼀早拿到结果，⽴刻开⻋去苏
州。
排查不同城市政策，⾃驾前往⽬的地
还有⼀次，我要去⼀个三线城市⻅客户，但那个城市对外地⼈员管控很严。
我研究了半天政策，发现相邻城市的政策相对宽松。于是我先⻜到相邻城市，然后租⻋⾃驾
过去。
在家⾥没有打印机，请邻居帮忙打印标书
有⼀次在家⾥准备标书，突然发现家⾥没有打印机。
我只好敲开邻居的⻔，请他帮忙打印。邻居是个热⼼的⼤叔，不仅帮我打印了，还帮我装订
好，还说：“⼩姑娘，创业不容易啊，加油！”
那⼀刻，我特别感动。
我们⾯对市场的态度是⼗分积极的。
正是这种积极的态度，让我们在疫情中依然有很多新的机会诞⽣。
04 持续学习——去北京参加商学院课程
在业务⾼速增⻓的同时，我也没有停⽌学习。
2021年，我开始定期去北京参加商学院的课程。
每次去北京，我都要提前规划好⾏程——核酸检测、健康码、⾏程码，⼀样都不能少。有时
候课程在周末，我就周五晚上⾼铁过去，周⽇晚上⾼铁回来，周⼀继续⼯作。
这些课程让我开阔了视野，也让我结识了更多优秀的创业者。
在课堂上，我们讨论商业模式、分享创业经验、探讨⾏业趋势。在课后，我们成为朋友，互
相⽀持，共同成⻓。
这段学习经历，让我开始思考⼀个更深层次的问题：
光有业务增⻓，就够了吗？
在商学院的课堂上，我看到了很多优秀的企业案例——有的企业业绩飙升后迅速崩盘，有的
企业稳扎稳打持续增⻓。
区别在哪⾥？
在于是否构建了可持续的增⻓能⼒。
这个认知，在后来2022年业务锐减时，给了我很⼤的启发。
“学习不是为了拿⼀张⽂凭，⽽是为了打开思维的边界，看到更⼤的世界。”
05 多线程作战——三条业务线并⾏
业绩飙升的同时，我们开始多线程去做业务开发。
第⼀条线：维护和升级平台产品（现⾦流产品）
我们不断将业务中出现的问题拆解、总结成 SOP，固化在系统中，让平台越来越好⽤。
成果：
因为整个团队对质量的把控⾮常⾼，⽆论是售前、售中还是售后，客户对我们的反馈⼀直是
绝佳的。
第⼆条线：研发 TMS 标准化产品（战略级产品）
背景： 我们发现，原来的运输管理项⽬化产品在市场上仍然存在⼤量需求。但项⽬制交付
的成本太⾼，每个项⽬都要投⼊很⼤的⼈⼒开发成本及实施成本。
策略： 公司决定研发⼀款标准化产品，⽤⼀套产品服务不同需求的客户。随着销售量的上
升，边际成本会越来越低。
这是⼀个很“标准”的战略调整⽅案。
但问题是：
时间已经到了2021年，距离我们创业之初的2014年已经过去了7个年头。
这7年间，早期做 TMS SAAS 产品的公司已经“死”了两轮了（如果按平均寿命3年算的
话）。
市场留下来的主流 SAAS 公司体量都相对较⼤，且⼤部分都是⾛资本市场融资路径的。
他们在服务的客户体量、产品的丰富度、团队数量上，都⽐我们⼤很多。
我们的优势是： 通过7-8年市场的培养，我们在私域的圈⼦内的 TMS 产品熟识度⾮常⾼，
这也带来了不少商机。
第三条线：拥抱新项⽬机会（增⻓引擎）
对于⼀些我们业务领域覆盖之外的新项⽬机会，我们也敞开怀抱去拥抱和接触：
在这样⼀个并⾏期，我们做了⾮常多的尝试。
好像整个市场都可以是我们的客户。
06 ⾼光时刻⾥，我看到了危机
2020年，平台业务3000万。2021年，平台业务6000万。
两年时间，业务规模翻了⼀倍。
这是我们团队的⾼光时刻。
但在这个⾼光时刻，我看到了危机。
危机1：研发团队资源严重不⾜
那个时候，我们的研发团队仍旧是⼀个不⾜10⼈且⾮常精⼲的团队。
在这种并⾏情况下，产出的质量和数量已经是同⾏中⾮常优秀的⽔平了。
但这也为后期的⼀些发展瓶颈埋下了隐患。
危机2：市场定位模糊
在这样⼀个并⾏期，我们做了⾮常多的尝试，好像整个市场都可以是我们的客户。
⽽当整个市场都可以是⾃⼰客户的那个时候，⻛险也会降临。
那也就意味着：永远有更专业的⼈，在服务某⼀个细分领域是⽐⾃⼰更专业的。
危机3：最⼤客户⾯临业务拆分
2021年，我们得到了⼀些消息：
我们最⼤的客户受各⽅⾯的影响会⾯临业务的拆分。
也就意味着，我们的平台业务的主体会改变经营状态。
很有可能，我们就要失去这条重要的业务线。
⾯对这些危机，我很平静。
因为我知道，创业就是这样。
你不可能永远顺⻛顺⽔，也不可能永远⼀帆⻛顺。
重要的是，你要在⾼光时刻看到危机，在危机来临时做好准备。
于是，我们开始多⼿准备：
我开始意识到：
“光有业务增⻓，是不够的。”
07 2022年，不出所料的结局
2022年，平台业务终⽌。
不出所料。
我们的业绩从6000万锐减到1000万。
但那个时候，公司账⾯上还有⾜够公司平稳运营1年以上的现⾦。
这是我们在⾼光时刻做的准备。
⽽这个时候，我们仍有⼀些市场机会在孕育……
那⼀年，也是我整个团队最具挑战的⼀年。
但也正是那⼀年，我真正理解了什么叫“反脆弱”。
什么是反脆弱？
我们在2020-2021年的业务增⻓，看似是“反脆弱”，但实际上只是“运⽓好”。
真正的反脆弱，是要构建可持续的增⻓能⼒。
这包括：
2022年的⾄暗时刻，让我重新思考了这⼀切。
写在最后：我学到了什么？
回望这段从3000万到6000万，再到1000万的历程，我总结了⼏个关键教训：
教训1：提前布局的价值
我们在2018年就开始布局线上平台，2020年疫情来临时发挥了巨⼤作⽤。
启示： 创业要有前瞻性，要在别⼈还没看到机会的时候就开始布局。
教训2：资源有限时，要聚焦
10⼈团队同时推进3条业务线，虽然产出优秀，但也埋下了隐患。
启示： ⼩团队要学会聚焦，不能什么都做。
教训3：市场定位要清晰
“整个市场都可以是我们的客户”，这句话听起来很美好，但实际上是最⼤的⻛险。
启示： 要有清晰的市场定位和核⼼竞争⼒，不能什么都做。
教训4：要构建可持续的增⻓能⼒
光有业务增⻓是不够的，还要构建产品矩阵、团队能⼒、⻛险管控。
启示： 真正的反脆弱，是要构建可持续的增⻓能⼒。
教训5：在⾼光时刻保持清醒
在业绩翻倍的⾼光时刻，我看到了危机。这让我们在2022年业务锐减时，还有⾜够的现⾦
储备。
启示： 创业者要学会在⾼光时刻保持清醒，看到潜在的危机。