2017年秋天的⽆数个深夜,我坐在办公室⾥盯着Excel表格发呆,⼀直到凌晨3点。
表格⾥每⼀个都是响当当的名字,三年前我们抓住了最好的⼊⾏时机,现在终于迎来了⻛⼝
期。
可是那个Excel表格⾥,所有项⽬的进度条都停在了同⼀个位置:等待研发。
那⼀刻我突然意识到,这次可能真的要结束了。不是因为技术问题解决不了,⽽是因为团队已
经散了。
从⽼洋房阁楼开始,我是2号员⼯
让我把时间拉回到2014年8⽉底。
那时候我刚从上⼀家公司离职,给⾃⼰放了半个⽉假去了趟云南。在返沪的⽕⻋上,我就开始
熟悉公司的业务。那个时候正是⼤众创业、万众创新的热潮,⽽且软件公司也刚刚开启云存
储、移动互联的时代,是⼀个⾮常好的创业时机。⼜有发展、⼜能做⾃⼰热爱的事情,加之创
始⼈真诚的邀请了多次,于是我考虑良久,决定加⼊创业公司。
我是公司2号员⼯,创始⼈是1号。最开始的办公室在上海市⻓宁区的⼀栋⽼洋房⾥,我们在顶
楼的⼀间阁楼办公（上图）。我最初的定位是商务运营经理,配合创始⼈做所有公司运营需
要做的⼀切。⽐如,办理证照、开办社保公积⾦账户，甚⾄做⼯资之类。
在那个时候,我们⾮常幸运的成为可⼝可乐供应链创新项⽬的合作供应商。
最开始我们没有技术⼈员,是与⼀家公司合作开展,相当于技术外包。当时我的⼯作就是熟悉
了整套软件规则后,开始与外包的技术⼈员配合,去做软件的功能测试及验收。并与客户对接,
收集需求,整理需求,再反馈给研发,整个过程相当于⼀个⾮常初级的项⽬经理和产品经理。
当时初出茅庐的我很快和对⽅的客服和采购⾼级经理对接,试图理解他们的业务,整理出会议
纪要,消化并反馈给研发。那段时间,我就是在这样的摸索中⼀点点成⻓。
凌晨4点的第⼀次危机:我以为公司要关⻔了
2015年的某天晚上临近下班的时候,突然间系统出现bug。
那时候我们的团队就只有:我、创始⼈、还有公司第⼀个技术⼯程师——⼀位⾮常年轻的⼩
伙⼦,从业时间也不⻓,于是他成了公司最早的技术顶梁柱。
我们的IT⼩伙⼦在处理bug的时候失误将业务数据回滚到了6个⼩时以前。这对于实时展现
业务数据的系统来讲是⼀个巨⼤的错误,这就意味着中间的这6个⼩时客户所有做的业务操作
都不⻅了,系统瞬间回到了6个⼩时以前。
当这个事情发⽣的时候,我们所有⼈都留在公司开始处理数据。我作为业务端的对接⼈开始
给客户发邮件解释情况,并且说出处理⽅案和计划。创始⼈和技术⼩伙⼦共同去梳理业务数
据,找到问题,把有问题的数据⼀条⼀条的挑出来,做好标记,再⼿动调整成正确的样⼦。中间好
像还要联系业务⼈员——当时是物流系统,就还要联系司机。
就这样紧张的忙乎完,已经是凌晨4点钟了。
当时⾛出办公室的⼤⻔,发现太阳已经在天边升起,天已经发⽩了。
事情解决了，我还挺开⼼的。
创始⼈说了⼀句话,我⾄今记得清清楚楚: “我当时觉得我们公司可能要关⻔了。”
因为我们还在业务初期,我们为了能和⼤客户建⽴合作关系,签署的协议是SAAS的付费⽅式,
就是他们觉得好就按流量付费,如果哪天觉得有问题,可以随时终⽌合作。
那⼀次危机给了我很深的教训:当出现错误的时候不要掩盖,要勇于承认错误,并且让客户看到
你的⾏动⽅案,要相信客户也是聪明⼈。有错误就认、就改、让对⽅看到诚意,不要把对⽅当
傻⽠。这个观点我现在依旧是⾮常认可的。
跟⼤⻋司机跑⼀趟货:既然公司需要,那就上吧
我们的软件是物流关系系统,其中有⼀个功能是监控司机⻋辆的轨迹。因为当时技术才刚刚
开始,很多时候司机的轨迹监控的不是很完整。于是当时我们商量了⼀个办法,就是让我跟着
⼀个⼤⻋司机,从苏州⼀路开往上海。
我当时⼼⾥还挺紧张的,毕竟刚⼯作没多久的⼥⽣要跟⼤⻋跑上⼀趟。但是我当时想的就是:
既然公司需要,那就上吧。
在整个跟⻋的过程中,看了司机师傅的⼿机设置,也测试了公司的软件,⼀切还挺顺利。途中⼤
⻋司机师傅也特别的友好,还给我吃他带的花⽣,还说我的年龄和他⼥⼉差不多⼤⼩,还说要请
我吃饭。现在想想真的挺温暖的,⼤家都是很⾟苦在为⾃⼰⽣活努⼒奋⽃的⼈,他是那样,我作
为当年那个⼩⼥孩也是⼀样。
所以现在回想起来,真正有价值的就是要踏实到⼀线。包括这次跟⻋,包括后⾯很多次与合伙
⼈⼀起⾛访第⼀批⽤户,虽然当时去了之后,收到了很多的吐槽,但是也是要去的,不去怎么知道
哪⾥做的不好呢。
我在想,做软件也好,做什么服务也好,怕的不是客户来向你抱怨、向你提修改建议,怕的是没什
么声⾳,因为前者说明他们⼀直在⽤你的产品,希望你做更好,如果没声⾳了,说明产品也就远离
客户了。
从阁楼搬到宝⼭:初代研发团队组建
2015年底到2016年初,业务逐渐稳定,外包的技术⼈员展现出来明显的制约性,所以公司开始正
式招募IT团队。也是与此同时,我们开始换到了⼀个更⼤的办公场地。
在整个选址和装修的过程中也是我和创始⼈两个⼈在全权负责,最后我们将场地选择在了宝
⼭⼀个软件园区,租了⼀个⽑坯房,选了⼏家装修公司,最终动⼿装修、完⼯、⼊驻,⼀⽓呵成。
后⾯开始组建技术团队,当时是第⼀代技术团队负责⼈是⼀位⾮常按部就班的职场⼈⼠,⽐较
典型的"你说什么我做什么"的状态,整个⼈的职业⾏为习惯就是完成领导给⾃⼰的任务。
这个阶段公司的第⼀代软件产品开始⾯临升级,初代⾃有团队开始搭建新的业务框架,整个团
队初具规模。公司从个位数增⻓到不到⼗个⼈。
在这个过程中,因为公司并没有专职的产品设计⼈员,所以我边学边做,承担起产品经理和项⽬
经理的⻆⾊。开始学习⽤Visio画业务流程图,⽤Axure画软件的原型图。
“哪⾥需要哪⾥搬,但我不知道核⼼竞争⼒在哪”
但是我也逐渐感受不到⾃⼰在公司的定位。
我好像那个时候的状态是,每每尝试做⼀件新的事物,都有学到新事物的兴奋感,但是⼀眼望下
去,⼜觉得前⾯没有什么学习的榜样,都是在⾃⼰摸索,⼜变得⾮常的没有希望。当时⾃⼰做的
事情⼜和培训离的很远,团队规模⼜⼩,也没有了当年在美资企业那种⾼⼤上和光鲜亮丽,逐渐
是会有⼀些落差。
于是在那个阶段我也有和创始⼈沟通过,我觉得这个阶段做的事情并不是我擅⻓的和热爱的,
我依旧很喜欢做和培训相关的事情,可惜我没有找到⼟壤。那个时候我的坚持也得到了创始
⼈的认可,他决定把整个团队运营的⼯作交给⼀名新的商务经理,⽽我作为运营经理可以尝试
⼀些和企业⽂化、培训相关的⼯作。
于是在那个阶段,我尝试做了⼀些业务培训相关的活动,⽐如设计了⼀次全员的业务培训,采⽤
个⼈竞赛的⽅式解锁业务产品的功能,通过这种⽅式让⼤家都能掌握公司产品的业务流程。
还在那个时候⾃⼰去⽹上搜MIT的供应链管理课程,希望在这个过程中扎实⾃⼰的供应链理
论基础。
后⾯的结果就是,我的公司内部的培训也好、⽂化也好,最终没有搞起来,⼀⽅⾯是因为公司的
体量本身就很⼩,只有不到⼗个⼈,⽽我⼜没有学习的对象,也没有⼤的体系指引,做着做着就没
有后续了。再加之那个阶段,我们的产品本身就是⽐较新的产品,⼤客户的咨询不断,于是我就
继续作为⼀块砖,被搬回了业务岗位。
⽇复⼀⽇的去做产品需求,处理公司基础运营的⼀些杂事,同时作为⾸席客服对接客户的问题,
我像是公司的⼀块砖,哪⾥需要哪⾥搬。但是唯独,我不知道我的核⼼竞争⼒在哪⼉。
很多时候我和创始⼈之间会有⼀些冲突,每每我动了想要离职不⼲的念头的时候我就在想,我
这⼏年的⼯作带给我什么,我和同龄⼈⽐起来有什么核⼼竞争⼒吗?那个时候我有点⼼虚,觉得
好像都是在打杂,都没⼲出什么⼤成绩。
但是⽇⼦也在⼀天天过,公司也做了很多企业⽂化相关的⼯作,⽐如读书⽇、健身活动周,⽇常
的⼀些团建活动等。但出于那时候年轻的热情,在做好每⼀份⼯作之后,我依旧有能量回流。
我的能量也源⾃于我能做好每⼀件⼩事。
（在客户现场培训）
⻩⾦机会来了,但我们准备好了吗?
2016年底,随着业务的发展,原来的研发团队能⼒跟不上业务的发展,也是由于整个市场环境⽕
热,原研发团队的负责⼈离职去做新的项⽬,我们的合作友好结束。
后⾯便开启了新⼀轮的研发技术合伙⼈的招聘⼯作，新的研发技术合伙⼈⼊职,还带来了他
的搭档,于是从那个时候起,我们公司有了CTO和架构师的概念,⼀个负责产品设计,⼀个负责
技术架构。两位资深⼤⼚⼈的加⼊，当时让我们有⼀种不明觉厉的感觉。
现在想来,对于初创企业、特别是以技术为核⼼的初创企业,创始⼈⼀定要懂才⾏,不然就是最
开始就要有懂核⼼技术的⼈起头创业,不然越依赖技术的创业项⽬,没有技术背景,未来就会越
被动。
也是那段时间,真正迎来了我创业时期的⿊暗时光。
到了2017年,那个时候开始并⾏很多项⽬,⽐如百威英博全集团的项⽬,是⾮常好⾮常有潜质和
战略意义的项⽬,⽐如郑州太古集团的系统项⽬,还⽐如海天集团,⻘岛啤酒,三全⻝品等等,每
⼀个都是后⾯提起来响当当的名字,当时都是主动找到我们,请我们做⽅案咨询的。
现在复盘,那个时候绝对是我们的⼀个⻛⼝期,我们两年前抓住了最好的⼊⾏时期,经过两年的
沉淀,开始有了⼀些⾏业影响⼒,⼤⼚纷纷来,我们甚⾄都只要坐在办公室等待跟进就好了。
但是机会总是要给准备好的⼈,那个时候才真正开始验证,我们是否已经准备好。
那个时候,公司的团队开始从个位数增⻓到了两位数,整个团队⼤约有12-13号⼈,⼤多数都是
技术⼈员。
⼤⼚CTO的"畅谈管理"与"不⼲实事"
这位⼤⼚出来的⼈有⼀个特点,⾮常的会和领导沟通,这位CTO很喜欢和⽼板坐在会议室⾥谈
天说地,畅谈发展,谈管理,甚⾄谈什么⽤⽑选的理论来管理团队。但可能是当领导当久了,就不
太喜欢亲⼿做事了。
说回到我⾃⼰那个时候的状态,还个20⼏岁勤勉的年轻⼈，也是那个时候开始，我正式承接
商务运营⼯作，全程协调客户与技术团队之间的关系。
于是内部合作流程开始推动,我们画了流程图,从接到新需求,如何评估需求,所需时⻓,到如何
处理,开发,测试,交付,等等都有明确的节点,最后反馈客户。但是我发现中间有个很⼤的问题,
这个过程中很多的⼯作都是研发团队内部的问题,但是研发团队本身没有动⼒和愿望去梳理
和透明化这些节点,或者来说,他们可能根本就不想透明这些事情。即便我把流程画出花来,对
⽅不执⾏,也是⽩扯。所以这份内部的分⼯合作流程图,开展的轰轰烈烈,但是没有落地,我当时
觉得⼗分的⽆⼒。
在项⽬跟进的过程中就发⽣了很多不合理的事情,⽐如我作为商务负责⼈和CTO去和客户梳
理完需求后,CTO作为公司的产品设计,他会说:"客户要什么啊?这个怎么弄啊?要么你弄
吧。"虽然这是他的本职⼯作，但我单纯的认为公司要完成这件事,他不做那么就⼀定要有⼈
顶上去,于是毫⽆经验的我开始硬着头⽪去做这些事。
连续加班的第五个礼拜……
那段时间就是⽇复⼀⽇的和软件和测试⼿机打交道。
同时我⼜⾮常的焦虑,我不知道这些事情应该怎么完成,我也没有别⼈可以请教,我就闷头去想,
去做,⾮常的⽆⼒,⾮常的焦虑,⼜⾮常的憋屈。我当时有很⼤的问题,我并不能很平等的看待这
段⼯作关系,所有的问题都想⾃⼰扛下来和解决,也并没有及时的向创始⼈求助。导致我⾃⼰
难受的同时,整个事情也并没有能向更健康的⽅向来⾛。
从PUA到欺负⼈:撕发票泄愤
于是那段时间,创始⼈由于个⼈原因经常不能来公司,于是这位CTO就⾃然⽽然逾越了⾃⼰的
本职⼯作,只负责动嘴，不负责动⼿⼲活。
到后期,这位CTO开始变得变本加厉,不仅在⼯作上不配合,逐渐的开始嚣张甚⾄到欺负⼈的程
度。我当时还在负责公司的运营⼯作,为了表示⾃⼰要逾越公司制度,竟当着我的⾯撕掉发票
泄愤。
两个⻩⾦机会摆在眼前,CTO彻底躺平
整个团队的瓦解源于⼀个新的业务机会。
当时我们合作了两年多的客户有⼀个⾮常创新的项⽬,这个项⽬可以直接决定公司的发展。
这个业务机会如果抓住,公司将会迎来质的⻜跃,因为曾经公司是以SAAS技术服务为核⼼产
品,当这个产品上线之后,公司就会⼀跃成为平台公司,公司的体量将不可同⽇⽽语。
可就在这个节点上,当⾮常好的业务机会摆在眼前,这位CTO展现出来⾮常⼤的抵触情绪,他开
始不断的向创始⼈阐述,这个业务难度有多⼤,线上交易⻛险有多⼤,他们之前在⼤公司做的时
候是需要⼏⼗⼈甚⾄上百⼈的,我们⼗来个⼈怎么能做呢?于是他开始招⼈,公司开始迎来史⽆
前例的20+号⼈员。但是随之⽽来的就是巨⼤的⼈⼒成本,时间⼀个⽉⼀个⽉的流逝,却不⻅
进展,创始⼈的压⼒和CTO的压⼒都越来越⼤。
就在这个节点上,我们还有另⼀个⾮常具有命运转折意义的项⽬,就是百威啤酒全国全销售⽹
络的TMS系统,这个系统⼀旦做成,公司也就有了⾮常好的发展基础。(PS:后续证明也确实如
此,这个项⽬后⾯成功承接的供应商,最后公司规模发展到了上百⼈)
就当两个⾮常好的机会摆在眼前的时候,也许本来就想混⽇⼦的CTO意识到创业公司原来真
是要真枪实弹的⼲活,他也是真的不想⼲了。所以最后,在和创始⼈的⼀次激烈争吵后,退出公
司。
团队轰然倒塌,只剩两个⼈
于是在这之后的⼏个⽉,在他的影响下,整个研发团队开始松动,团队的短板也逐渐展露,解散也
是必然的选择。
所以就在公司业务最蒸蒸⽇上的时刻,我们的团队轰然倒塌,导致最后,就剩我和创始⼈俩⼈
了。
百威英博、可⼝可乐、郑州太古、海天、⻘岛啤酒、三全⻝品……所有项⽬悬在半空。
那个深夜,我坐在办公室⾥盯着那个Excel表格,突然想起三年前的那个凌晨4点,天边发⽩时创
始⼈说的那句话:“我当时觉得我们公司可能要关⻔了。”
那⼀次我们挺过来了,因为整个团队都在拼命。
可是这⼀次,团队已经散了。
那个时候我才明⽩
回望这⼀段时间,市场给⼀个公司留下的⻛⼝期是有限的,尤其是技术创新型或者是模式创新
型的公司,当你的产品还是在市场的成⻓期的时候,⼀定要保存好技术优势,很重要的点就是公
司的体系架构能否承接得住客户的需求。如何⽤⼀套标准的体系,或者全员都认可的体系来
承接,让每⼀个节点都是透明的,哪⾥拥堵也都⼀⽬了然,看到事情推进的节点都在哪⾥。
另⼀个,⾮技术出身的创始⼈是有明显的创业短板的,如果公司是技术驱动的公司,那么技术合
伙⼈的选择就是公司的头等⼤事。
那个时候我才明⽩,当能⼒和体系跟不上责任时,光靠意志撑不住。
不是我不够努⼒,不是我不够坚持,⽽是我们缺少了⼀些更底层的东⻄:
那个时候我还不知道,这五个维度后来会成为我创⽴的S.T.A.R.T商务运营体系™的核⼼。
但那天深夜,我只知道⼀件事:
我没有放弃。
因为我相信,我是谁,是由我的内核决定的。即便在某⼀个节点上不够幸运,但从⻓线看,我这个
⼈能达到的⾼度⼀定会达到的。
尽⼈事,听天命。
写在最后
如果你也是0-1阶段的创业者,如果你也正在经历团队危机、不知道问题出在哪⾥,我想邀请你
做⼀个简单的⾃测:
填写"S.T.A.R.T诊断问卷",看看你的团队是否也有隐患。
这份问卷涵盖了创业公司最容易踩坑的5个维度:
3分钟⾃测,看清你的创业隐患。
下⼀篇,我会写被PUA的两年⾥，我是如何度过的。